Главные направления В2В продаж в 2024 году

Основным трендом В2В в 2024 году является стремление к сотрудничеству на продолжительное время, а не к единичным продажам.

Главные тренды продаж в B2B

Фирмы рабочие IT-решения все чаще выбирают в формате saas. В основном, эти сервисы функционируют по модели подписки, где организация оплачивает доступ к функционалу на годовой период.

Успешный бизнес в сегменте saas-решений в B2B-секторе будет зависеть от спроса на продукт, он лидер качества или нет, а также эффективности работы отдела по продажам. Чтобы организовать результативную систему мотивации для сейлзов, потребуется понятно объяснить, каким образом менеджеры должны осуществлять продажи. При этом рекомендуется сопоставить организацию продаж в компании с сегментными трендами B2B-сектора, связанными с saas-решениями.

Выделяют разные основные тренды продаж цифровых продуктов для бизнеса.

Сфера бизнеса все больше стремится к установлению отношений с клиентами на долгий срок вместо быстрого одноразового взаимодействия. Такая модель гарантирует стабильный приток дохода - от возобновления подписок до расширения функционала и приобретения сопутствующих товаров.

Ключевыми показателями успеха в бизнесе служат постоянный доход (MRR/ARR - ежемесячный/годовой регулярный доход), который можно восстанавливать. Прогрессивные фирмы из сферы SaaS все чаще связывают свою мотивацию с этими составляющими.

Сегодня значимыми стали показатели как количества, так и качества. Ранее поставщиков SaaS в бизнесе привлекала лишь реализация большого объема товаров. Однако на сегодняшний день все большее значение приобретают последующее состояние удовлетворенности и лояльности клиентов (по NPS-индексу), а также обобщенное впечатление от предоставленного сервиса.

Все большую роль начинают играть аналитика и сведения для формирования системы лояльности по продажам. Применение подхода, основанного на данных, позволит точнее оценить внесение вклада в коллективный успех каждого менеджера.

Гибкость и персонализация - главный тренд по управлению персоналом. Сегодня любая мотивация персонала, включая для менеджеров по продажам, разрабатывается персонально, а не по общим правилам.

ВАЖНО Руководитель должен понимать, что надо каждому специалисту, чтобы достичь необходимых показателей.

Рынок кадров по продажам является остро дефицитным. В связи с этим значимость нематериальных льгот становится все выше. Гибкий график работы, возможность удаленной работы и перспектива карьерного роста представляют собой новую мотивационную валюту.

Активно развивается тенденция увеличения переменной части вознаграждения. Если ранее менеджеры по продажам имели высокой оклад, то в настоящее время работодатели предлагают внушительные бонусы за результаты продаж.

Очевидно, что для наибольшей эффективности системы мотивации, она должна быть стратегически ориентирована и персонализирована. Важным является тот момент, когда обеспечивается рост специалистов, вместе с их потенциалом за счет увеличения премиальной части вознаграждения.

Как выстроить систему мотивации

Этап 1: Выбор лидера проекта

Проектом считают разработку мотивационной системы. Если отсутствует лидер, то возникает большая вероятность неудачи. Важным является выбор руководителя, заинтересованного в результате и способен нести ответственность за него. Такой тим лидер может быть генеральным директором или высшим руководителем по маркетингу и продажам.

Этап 2. Определение стратегических целей компании

В случае стартапов и организаций - поставщиков saas, основными факторами успеха служат объем поступлений и mrr. Эти составляющие влияют на показатели эффективности и перспективы бизнеса. При определении стратегии и задач понадобиться, чтобы встретились тим лидер, топ-менеджеры и руководители подразделений для проведения тренинг лидерства и более точного определения ориентиров в совместной работе.

Стратегические задачи организации необходимо разбить на задачи, выполняемые всей командой по продажам и задачи для конкретного менеджера. Чтобы достигнуть этого, поможет применение data-driven подхода, где можно анализировать прошлые данные и эффективность работы каждого сотрудника.

ВНИМАНИЕ Чтобы достигнуть целевые показатели, быть может, компании потребуется расширить свой штат сотрудников.

Этап 3: Сегментирование клиентской базы

В В2В, работающем между компаниями, имеется ряд различных видов клиентов, и способ взаимодействия с ними, естественно, может отличаться. Эффективно организовывать работу по отдельным сегментам поможет устойчивая система штатных продавцов. Конечно, мотивационные системы для отдельных групп могут отличаться.

Была проведена классификация менеджеров, которая зависит от видов клиентов, где есть 3 группы: крупный бизнес, государственный сектор и массовый сегмент. Работа с крупным бизнесом и государственными организациями подразумевает долгосрочный процесс заключения сделки, поэтому здесь система премий каждый месяц не является эффективной. Менеджеры, работая по квартальным планам, в конце квартала получают бонусы. Кроме того, они являются не только продавцами, но и руководят проектами. Им необходимо организовывать внедрение и поддержку продуктов, мотивировать на их расширение, поэтому ведущие фирмы нередко начинают работу с пилотных проектов. Также важно поощрять их за удержание клиентов.
В массовом сегменте, с включением малого и среднего бизнеса, цикл сделки намного короче, поэтому следует сосредотачиваться на ежемесячном плане продаж и ориентироваться на объем поступлений, а не на ежемесячную повторную выручку от клиента (MRR). Бонусы для сотрудников в таком случае будут зависеть от числа новых клиентов.

Этап 4: Расчет вознаграждения менеджера по продажам.

Для расчета величины премии по каждому целевому действию: продажи, продления подписки, рост численности пользователей, необходимо учитывать цену за привлечение клиента. Для этого возможно использование следующего алгоритма:

Оценка вклада специалиста по продажам в фирму. При этом рассчитывается средний объем продаж менеджеров, умножением среднего чека на число сделок. Затем берется 80% от итоговой суммы, предполагая, что выполнение плана будет не на 100%, и определяется, сколько 1 специалист принесет фирме в месяц, квартал и год.

1. Оценка затрат на менеджера. Определяя желаемый совокупный доход менеджера, который включает оклад и премиальную часть, исходя из текущих рыночных требований. К этим затратам мы добавляются НДФЛ, страховые взносы и ежегодный отпуск (в размере 7,7% от годовой з/п).
2. Учет расходов по продажам. При анализе совокупных расходов, связанных с процессом продаж, следует принимать во внимание не только затраты, связанные с каждым менеджером, но и расходы на руководителя отдела и коммерческого директора. В целях достижения этой цели, надо распределять затраты на руководителей между числом сотрудников, под их руководством.
3. Оценка результативности продаж, не учитывая маркетинг. Представляет собой разницу от доходов менеджера Является разницей между доходами, принесенными компании менеджером, и расходами на продажи, пересчитанными на 1 специалиста.

С помощью таких расчетов фирма соблюдает баланс между конкурентоспособной з/п работающих на неё профессиональных менеджеров и прибылью организации. Можно определить наличие возможности увеличения премий для специалистов без риска уменьшить выручку организации.

Этап 5: Формирование мотивационной системы

Чтобы обеспечить прозрачность и понятность в системе мотивации фирмы, необходимо подробно зафиксировать главные положения мотивации продаж во внутренних документах организации и ознакомить с ними под подпись всех сотрудников. В период перехода следует обращать внимание на то, чтобы мотивационная система функционировала в соответствии с задуманным, стимулируя сотрудников к достижению стратегических целей организации.

Примерный алгоритм действий может быть таким:

1. Разработка и подписание положения о мотивации.
2. Создание простого калькулятора, позволяющего менеджеру рассчитывать личные доходы независимо результатов. К примеру, с помощью использования отдельного приложения или совершая расчеты в программе Excel.
3. Описание и старт процессов по подсчету и выплат премий.
4. Контроль за выполнением плана продаж.

Спустя пару месяцев проводится анализ достижения желаемых результатов и впечатлений менеджеров от новой системы мотивации с помощью опросов и интервью со специалистами.

Заключение

Проведенный анализ программы мотивации в различных компаниях выявил 2 основные ошибки, допускаемые большинством руководителей. Первое - это то, что часто система мотивации не соответствует целям бизнеса, что обеспечивает ее неэффективность. Второе, что многие фирмы устанавливают так называемый «потолок» доходов специалистам, что ограничивает их возможности в карьерном росте. Подобный подход лишает сотрудников, занимающихся продажами, стимула к совершению подвигов и заключению сделок, способных радикально менять статус компании на рынке. Ограничение максимального дохода может быть применимо для руководителя отдела, но никак не для конкретного исполнителя, который прямо вовлечен в реализацию продаж.