Устранение рутины для роста продаж

Если мотивация персонала дает сбой

Как быть, если система мотивации в компании продумана плохо?

Чтобы продажи шли успешно, сотрудники, которые за них отвечают, должны быть хорошо мотивированы. Таким мотиватором служит комплекс стимулирующих мер, где по пунктам расписаны целевые показатели. К их выполнению стремится каждый сотрудник компании, чтобы получать максимальное вознаграждение за свою работу.

В идеале эти показатели должны быть привязаны к конкретному виду деятельности, и учитывать только те факторы, которые влияют на работу персонала.

Но порой система мотивации строится обобщенно, содержит ключевые цели целого отдела и даже всей компании. И потому принцип «достижение — поощрение» искажается, или совсем не работает, а сотрудник может получить бонус за чужие успехи, к которым он лишь косвенно причастен, в то время как его собственный вклад останется без внимания.

Обобщенные цели неплохо срабатывают в небольших командах среднего уровня, менеджеры которых не озадачены грандиозными проектами. Но если команда сильная, с серьезными амбициями, для ее лидеров не подойдут общие цели, поскольку более слабые коллеги будут их тянуть назад, сдерживать, ставить в зависимость от своей нерасторопности.

Важно. Если мотивация персонала в компании часто меняется, это снижает общую продуктивность. Не имеет значения, по какой причине меняется система стимулирования — из-за смены траектории движения, или нового руководства, или перевыпуска продукта в другой линейке, или еще чего-нибудь.

Бонусы — значительная часть дохода большинства сотрудников, и потому всем хочется стабильности в вопросах их начисления. Колебания премиальной части заработка раздражают персонал, вместо того, чтобы стимулировать его эффективно работать.

Но если уж никак не обойтись без изменений в вопросах стимулирования, правильным решением будет соотнести поощрение с этапами проекта/сделки. Таким образом, менеджеры включат критическое мышление и получат уверенность, что премиальные начисления за выполненную работу им будут выплачены.

Важно. Хороший способ безболезненно перевести персонал на новую систему стимулирования — параллельные начисления.

При этом в течение нескольких месяцев фактические расчеты ведутся по прежней схеме, а новая система мотивации опробуется в деморежиме, позволяя работникам разобраться и подготовиться к ее утверждению.

Экспертные ответы на сложные вопросы. Стратегические клиенты

Нередко специалистам по продажам не хватает личного уровня компетентности, чтобы ответить на сложные вопросы эрудированных клиентов. Такое может встретиться в b2b-коммуникациях, когда к менеджеру за консультацией обращаются профессионалы из сфер IT, юриспруденции, финансов.

Консультант может оказаться не готов отвечать самостоятельно, если вопросы клиента требуют экспертных знаний, а быстро получить помощь знающего коллеги не всегда возможно. И в такой ситуации консультанту проще всего отказать сложному клиенту, «слить» его подчистую.

Важно. На этот случай следует заранее подготовить скрипты — ответы на возможные непростые вопросы, и хранить этот документ в отделе продаж. Также под рукой у менеджера должна находиться контактная информация экспертов, которые помогут с ответами. Время, необходимое эксперту на ответ, обязательно нужно согласовать.

Другое хорошее решение — привлекать профильных экспертов (с согласия их руководства) на встречи с ключевыми клиентами. Это позволит повысить уровень экспертизы и доверия. Однако также нужно заручиться и согласием клиента.

Как помочь новым сотрудникам закрепиться

Когда в команду приходит «новенький» из другой структуры, или свой же сотрудник получает повышение, не всегда новый человек может быстро набрать нужные компетенции и встроиться в ритм других менеджеров, которые вполне вписываются в признаки эффективной команды. Влиться в структуру компании лучше всего помогает грамотный онбординг.

Справка. Понятие «онбординг» имеет англоязычное происхождение (on board — «на борту») и подразумевает адаптацию вновь принятого сотрудника на новом месте.

В систему адаптации необходимо включить:

• Обучающую часть.

Это знакомство с продуктом, спецификой и этапами продаж, а также получение практических навыков работы в CRM-системе. Сюда же входит просмотр обучающих материалов — образцов диалогов, встреч с клиентами и т. п.

• Сопровождение наставника.

Специально назначенный куратор/наставник из числа опытных менеджеров или сейлзов, обучит новичка тонкостям работы, поддержит при встречах с клиентами, будет контактировать и давать наставления вплоть до проведения подопечным нескольких самостоятельных сделок. Такое сопровождение должно длиться во время всего испытательного срока, назначенного новичку.

Система онбординга помогает избежать преждевременного увольнения вновь принятых сотрудников. Без нее стажер, скорее всего, не сумеет понять схему работы с продуктом, не научится его продавать, не пройдет испытательный срок и уволится. И тогда придется вновь принимать новичка, впустую теряя время и деньги из-за упущенных сделок.

Важно. Если сотрудник не справился с испытательным сроком, есть смысл провести с ним интервью при увольнении. Выходное собеседование поможет выявить недоработки в структуре онбординга.

Также важно мотивировать и поощрять за помощь новичкам действующих менеджеров, которых привлекли к наставничеству из-за отсутствия в компании отдела адаптации.

Надоевшая рутина. Где же автоматизация

Представьте выражения лиц кассиров в магазине, когда они вручную вводят неразборчивый штрихкод или ожидают отмены по чеку. Аналогичные чувства испытывают и специалисты по работе с бизнес-клиентами, когда выполняют надоевшие стандартные действия: пишут шаблонные письма, отправляют однообразные сообщения, напоминания, рассылки, «ручками» выполняют многочисленные задачи, рассылают уведомления или заполняют несметное число полей в клиентских карточках.

Если добавить отсутствие систематизированного хранилища для сведений о прежних операциях и продажах, станет понятно, что нужную информацию сотрудникам приходится «выцарапывать» отовсюду.

Можно без особых усилий упростить ежедневную рутину менеджеров. Для этого нужно сформировать комплект унифицированных шаблонов на разные случаи, которые помогут в продажах. Их удобно использовать на всех этапах сделки. Среди шаблонов могут быть:

• информация о назначенном совещании, деловой встрече, консультации;
• основные тезисы встречи/ключевые вопросы;
• формы типовых документов/договоров;
• всевозможные запросы (статусы согласования договоров, оплат, документов) и т. д.

Шаблоны помогут предотвратить опечатки, не забыть о важных событиях и встречах.

Хорошее решение — проанализировать работу эффективных менеджеров, изучить их стили работы и коммуникаций на разных стадиях сделки, а после изложить в виде документа и утвердить как стандарт. Разумеется, стандарты и шаблоны требуют актуализации и периодического обновления с течением времени.

Устаревшей рекламе не место

Когда рекламные материалы устарели, менеджеру приходится начинать разговор с клиентом с объяснений, почему эти цены неактуальны, а условия акций изменились. Самое неприятное — сообщать, что новые цены (в большинстве случаев) сейчас выше. При таком первом знакомстве с компанией уровень доверия клиента к ней падает и вредит продажам.

Важно. Если условия продаж меняются, обновленную информацию нужно размещать везде: не только на веб-ресурсах, но и во всех материалах, которые используются в процессе продаж (в презентациях, текстах для прогревов и т.д.).

Полезно передавать новые материалы опытным специалистам — они в большинстве случаев сумеют найти, что в них следует изменить, поскольку их компетенция это, в первую очередь личная эффективность во всем.

Также важно научить специалистов делать акцент на новинках и обновлениях. Это позволит привлечь внимание клиента, который сможет задать вопрос, и возможно, именно это станет решающим фактором для заключения сделки.

Если клиенты нецелевые

Отсутствие четких критериев для отсева потенциальных клиентов от нецелевых — одна из главных проблем отделов продаж.

Если опытнейший менеджер, эксперт по корпоративным клиентам вынужден тратить время на случайных людей, это приводит не только к его демотивации, но и к нерациональному использованию ресурса.

Необходимо разработать систему отбора клиентов, чтобы менеджерам поступали только такие, кто действительно заинтересован в продукте. Не менее важно, чтобы специалист мог различать тех, кто не заинтересован и сложных клиентов, которые занудливо расспрашивают, сравнивают с аналогами, сомневаются в преимуществах.

Задача руководителя — контролировать, чтобы специалист не потерял сложных клиентов из-за предубеждения, что они не заинтересованы в продукте.

Важно. Наличие системы отбора клиентов позволит использовать ресурсы значительно более эффективно.

Отбор клиентов может происходить автоматически или через предпродажных операторов на первой линии.

Оценить, насколько эффективно специалисты обслуживают клиентов, поможет внутренняя или внешняя проверка при прослушивании разговоров менеджеров, которая отметит их соответствие скриптам.

Внедрение контроля качества может оказаться непростой задачей для сложных корпоративных продаж, так как количество возможных действий менеджера значительно больше, но результаты от его внедрения стоят затраченных усилий.

Мы показали, как некоторые процессы могут замедлять продажи и создавать «демотивирующую» атмосферу в коллективе. Тогда как позитивный настрой сотрудников очень важен для эффективной работы. Надеемся, эти рекомендации будут полезны всем, кто в них заинтересован.